Best practices in Customer Experience Management
KPMG onderzoekt jaarlijks de individuele ervaringen van consumenten met merken over de hele wereld. In haar Customer Excellence onderzoek in 2024 komen de volgende bedrijven in Nederland als beste uit de bus komen:
Nederlandse bedrijven met de beste Customer Experience
KPMG beoordeelt in haar onderzoek de organisaties op een 6-tal criteria:
- Personalisatie: individuele aandacht gebruiken om een emotionele band te creëren
- Empathie: begrip krijgen voor de omstandigheden van de klant om een diepgaande band te creëren
- Verwachtingen: de verwachtingen van de klant beheren, inlossen en overtreffen
- Tijd en inspanning: de inspanning van de klant minimaliseren en wrijvingloze processen creëren
- Oplossing: een slechte ervaring omzetten in een geweldige
- Integriteit: betrouwbaar zijn en vertrouwen wekken
Het European Customer Experience Awards platform zet in 2024 onder meer de volgende merken en organisatie op het podium vanwege hun CX excellence:
- IKEA (beste CX Strategie, medewerker-gedreven CX, en customer-centric cultuur)
- Volvo Car Group Customer Care (best gebruik van customer insights and feedback)
- Radisson Hotels (best gebruik van technologie, klanten in het hart van alles strategie)
- TUI (klanten in het hart van alles, CX team van het jaar)
En in Nederland vraagt Marketresponse jaarlijks aan consumenten wie zij het meest klantvriendelijke bedrijf van ons land vinden. De 10 meest klantvriendelijke bedrijven van Nederland zijn volgens dit onderzoek in 2024:
Opnieuw staat in 2024 de Efteling hier op de eerste plaats.
Wat zijn kenmerken van een klantgerichte cultuur?
Wat we telkens terugzien bij organisaties met een klantgerichte cultuur, die klantfeedback dus succesvol in het dagelijks proces hebben gemanaged, is dat daar de volgende zaken aanwezig zijn:
- Experience Management (XM) leadership is essentieel. Voor CX transformaties is leiderschap met een lange adem nodig. Een CX leader moet dan ook R.O. zijn. Die term heb ik geleend van Nienke Bloem CCXP CSP en daarmee duidt zij op een rol als “Chief Reminder Officer”. Daarmee aangevend dat CX leadership niet iets tijdelijks is, maar iets wat continue aandacht en herhaling vraagt. De CX story zal voortdurend herhaald moeten worden, dus komt in elke presentatie terug. Door te blijven herhalen beginnen mensen te anticiperen op de boodschap.
- Er is bij klantgerichte organisaties doorgaans een heldere XM story, die aansluit bij de business doelen, de overall strategie en brand promise en klantbeloften. Een klantkompas dus, waarin gedefinieerd is wat de klantambitie is (bijvoorbeeld we willen binnen 2-3 jaar marktleider worden) en wat de gewenste klantbeleving
- Er is daarnaast een heldere roadmap: we weten hoe gaan we de komende 1-3 jaar bouwen aan deze klantgerichte cultuur. En elk team heeft bovendien in haar operationele plannen bepaald hoe ze gaat bijdragen aan deze gewenste beleving.
- Er zijn binnen organisaties met een klantgerichte cultuur doorgaans ook sponsoren (op C-level) binnen de organisatie, die zorgen dat de CX transformatie belangrijk blijft binnen de organisatie en zij blijven uitdragen, intern en naar buiten. Draagvlak op C-level niveau is belangrijk bij elke CX transformatie.
- Het visueel maken van de XM Story, customer journeys, klantbeloften, persona’s etc. speelt hierbij ook een belangrijke rol. We zien dat het klantkompas en de gewenste belevingen op posters, filmpjes en boekjes en andere communicatiemiddelen worden uitgedragen met een eigen branding, citaten en visuals die de boodschap weerspiegelen.
- Organisaties met een klantgerichte cultuur maken het playful en fun. Er wordt een eerlijk wedstrijd of competitie systeem aan gekoppeld, een systeem van belonen en complimenten geven aan alle initiatieven die bijdragen aan een betere klantbeleving of hogere NPS.
Wat leren we van organisaties met een klantgerichte cultuur?
Als voorbeeld van een organisatie met een klantgerichte cultuur neem ik De Efteling. Een organisatie, waar het 9+ denken en doen in alle details wordt doorgetrokken en waar we al deze elementen van een klantgerichte cultuur terugvinden. De Efteling is en blijft een inspirerend voorbeeld van hoe een organisatie continue bezig kan zijn om klantverwachtingen te overtreffen en staat daarmee sterk in verbinding met haar klanten. 1 op de 5 Nederlanders gaat elk jaar naar de Efteling en gedurende een mensenleven gaat iemand gemiddeld 7x naar de Efteling.
Kromme Wegen filosofie
Bij de Efteling zijn ‘betovering en verwondering’ belangrijke kernwaarden. Het gedachtegoed van Anton Pieck is gevat in het DNA en de cultuur van de organisatie. Ze noemen dat de “Kromme Wegen” filosofie. In het sprookjespark heb je geen rechte paden, maar kromme wegen. Je kan maximaal 50 meter vooruit kijken en dan komt er een bocht, waarna je weer opnieuw verrast wordt door wat je te zien krijgt.
Die filosofie is doorgetrokken ook in de leiderschapsstijl, waarbij medewerkers op basis van hun talent worden aangemoedigd om op elk moment die verwondering op het gezicht van de gast te krijgen. Of je nu een frietje gaat kopen, of in de rij staat bij de Danse Macabre. Bij de Efteling zijn het heel duidelijk de mensen die het verschil maken en die de vrijheid krijgen om die 9+ ervaring tot stand te brengen.
Teamleiders beginnen de dag met een kort gesprek met het hele team. Om de planning en de aandachtspunten door te nemen, maar ook om te peilen of iedereen lekker in zijn vel zit en daar indien nodig aandacht aan te besteden. Want een dagje Efteling kan nog zo leuk zijn, als een bezoeker zich niet goed geholpen voelt door een medewerker, kan dat meteen een smet op de hele ervaring werpen. Excellente dienstverlening begint bij medewerkers die er zin in hebben. Bij sollicitanten wordt daarom vooral gekeken naar motivatie en een klantgerichte instelling. Dat is belangrijker dan het hebben van een horeca achtergrond.
Apps en andere digitale toepassingen worden ingezet om alles wat vervelend is minder vervelend te maken. Zoals wachten voor attracties. Zo zijn er apps die je vertellen waar de rijen het kortst zijn – ze zorgen zo voor een bredere spreiding – en moet je toch ergens wachten, dan is er een app waarmee je met elkaar een game kunt spelen.’
Gastfeedback als startpunt voor verandering
De Efteling heeft (naar eigen zeggen) een NPS van tenminste 70. Als gasten een acht geven, zijn ze eigenlijk niet tevreden. Gasten verwachten van de Efteling minimaal een negen. De Efteling ziet het als haar grootste uitdaging om op elk moment aan die hoge verwachtingen te voldoen.
Hoe de Efteling de feedback van haar gasten meeneemt in haar verbeterproces, zien we bijvoorbeeld terug bij Danse Macabre.
De ervaring van de attractie minder intens maken
De Efteling kreeg vanaf de opening van deze attractie veel positieve feedback van bezoekers met lof voor de visuele en auditieve elementen en de bijzondere thematisering. Wat kritische feedback was er over de intensiteit van de ervaring, die niet voor iedereen geschikt zou zijn. De Efteling heeft direct gereageerd op deze zorgen door verschillende aanpassingen te maken om de ervaring toegankelijker te maken voor jonge gezinnen. In sommige gevallen werd de geluids- en lichtintensiteit in delen van de wachtrij aangepast om de ervaring minder overweldigend te maken voor kinderen. Ook werd er meer voorlichting gegeven aan ouders bij de ingang van de attractie, met duidelijke informatie over het inhoudelijke niveau van de ervaring (bijvoorbeeld door waarschuwingen voor gevoelige thema’s). Daarnaast werden er in de wachttijd rustiger plekken gecreëerd waar gezinnen met jonge kinderen even kunnen pauzeren als de sfeer te intens werd.
Wachttijden aangenamer maken
Sommige bezoekers gaven aan dat de wachttijden voor Danse Macabre relatief lang waren, vooral tijdens piekuren, wat zorgde voor frustratie en verlies van geduld. Dit kwam vaak voor bij de zomermaanden of in het weekend wanneer het park drukker was, en gasten gaven aan dat de wachttijd hen het gevoel gaf dat de ervaring minder plezierig was. De Efteling heeft geacteerd door de wachttijdmanagement te verbeteren, zowel door de ervaring in de wachtrij zelf aantrekkelijker te maken (zoals eerder genoemd, door thematische elementen en interactieve componenten in de wachttijd toe te voegen), als door snellere instroom te realiseren. Ze hebben bijvoorbeeld gebruikgemaakt van virtuele wachttijden en de app om bezoekers in staat te stellen zich in de buurt van de attractie op de hoogte te houden van hun wachttijd, zodat ze zich beter konden plannen en wachttijd konden verkorten door andere dingen in het park te doen. Daarnaast werd er extra aandacht besteed aan het afstemmen van de capaciteit en het verbeteren van de doorstroming van de bezoekers, vooral bij drukke periodes, zodat de wachttijd minder snel als frustrerend werd ervaren. Ook werden er meer entertainment-elementen toegevoegd, zoals medewerkers die in de wachttijd de bezoekers extra betrekken, om het wachten minder zwaar te maken.
De thematiek beter uitleggen
Sommige gasten gaven aan dat ze het moeilijk vonden om het verhaal en de thematische elementen van de attractie goed te volgen, vooral voor mensen die niet vertrouwd zijn met het specifieke concept van Danse Macabre en de mythologische elementen erachter. De Efteling heeft hierop geanticipeerd door meer contextuele uitleg te bieden in de wachtruimtes en bij de ingang van de attractie. Dit werd gedaan door middel van informatieborden, digitale schermen en zelfs de Efteling-app, die bezoekers vooraf en tijdens de wachttijd meer achtergrondinformatie biedt over de personages, het verhaal en de thematiek van de dans der doden. Er werd ook een betere verhaalstructuur gecreëerd, zodat het voor gasten makkelijker werd om te begrijpen wat er gebeurde, vooral bij het begin en het einde van de rit.
Door deze snelle en klantgerichte aanpassingen heeft de Efteling opnieuw bewezen dat ze het klantgericht denken hoog in het vaandel heeft staan, en zorgt ze ervoor dat alle bezoekers een 9+ ervaring kunnen beleven.
Conclusie
De Efteling blijft een interessant voorbeeld van een organisatie die klantgerichtheid volledig heeft geïntegreerd in de cultuur en manier van werken. Wat we kunnen leren van de Efteling is dat een CX-transformatie een dynamisch proces is dat vraagt om betrokkenheid van zowel medewerkers als technologie. Het is essentieel om te blijven experimenteren en innoveren om aan de steeds veranderende verwachtingen van klanten te voldoen.
In deel 2 van deze serie over “CX Transformaties – van meten naar verbeteren” gaan we in op de stappen om van data en inzicht tot actie te komen en delen we daarover concrete tips.
🔎 Meer weten?
Wil je ontdekken hoe wij jouw organisatie kunnen helpen bij datagedreven werken (van meten naar verbeteren)? Plan een gratis adviesgesprek met ons in!
