An MTO, short for employee satisfaction survey (medewerkerstevredenheidsonderzoek), is a structured measurement that gives an organisation insight into how employees experience their work, work environment, and organisation. The goal is not only to know how satisfied people are, but to understand why that is the case and what you as an organisation can improve. In this article, we answer the most frequently asked questions about the MTO: from what it measures exactly to what you do with the outcomes.
What does an MTO measure exactly?
An MTO measures employees' experiences across themes that influence their job satisfaction, engagement, and performance. Think of satisfaction with collaboration among colleagues, trust in management, work-life balance, growth opportunities, and alignment with the organisational culture. The result is a picture of what is going well and where the organisation needs to focus its attention.
A good employee survey goes beyond an average score. It maps out which factors most determine the overall experience — these are also called drivers. This means you know not only that employees are less satisfied with internal communication, but also how heavily that theme weighs relative to other topics. That information forms the basis for targeted improvement actions.
Many organisations also measure the eNPS (Employee Net Promoter Score): the degree to which employees would recommend their employer to others. A single number that says a great deal about overall engagement, but one that only becomes truly valuable when you understand what lies behind it.
What is the difference between an MTO and an employee survey?
In practice, MTO and employee survey are used interchangeably and mean the same thing: a periodic measurement of how employees experience the organisation, their work, and their work environment. The difference lies not in the content, but in the frequency and depth with which organisations deploy such a measurement.
Traditionally, an MTO is an annual or biennial measurement with an extensive questionnaire. However, more and more organisations are opting for a continuous listening model: shorter, more frequent measurements that provide faster insights and enable managers to act more quickly. This is also known as a pulse survey or employee pulse.
The distinction that is relevant is the one between a relational and a transactional survey. A relational employee survey measures the overall experience over a longer period. A transactional survey links feedback to a specific moment, such as the first week after onboarding or the period following a reorganisation.
How is an MTO conducted?
An MTO is carried out in a number of steps: from defining the objective and composing the questionnaire, to distributing the survey, analysing the results, and communicating the outcomes to teams and managers. The quality of each step determines whether the survey leads to real improvement.
- Define the objective: What do you want to know and why? Is it a broad measurement of engagement, or do you want insight into a specific theme such as onboarding or employee wellbeing?
- Compose the questionnaire: Choose questions that align with the themes relevant to your organisation. Keep the list short and focused.
- Invitation and response: Ensure clear communication in advance. Employees need to know why the survey is taking place and what will be done with the outcomes.
- Analysis and reporting: Translate the data into understandable insights per team, department, or location. Managers need reports they can act on immediately.
- Follow-up and action: Present the outcomes to employees and agree on improvement actions. This is the step that makes the most difference.
The survey can be conducted internally or outsourced to a specialised agency. Outsourcing has the advantage that employees can respond more anonymously and that the analysis is more independent.
What are the most commonly used questions in an MTO?
The most commonly used questions in an employee satisfaction survey revolve around engagement, collaboration, leadership, development, and job satisfaction. A standard question that appears in almost every MTO is the eNPS question: "How likely are you to recommend your organisation as an employer?" followed by an open-ended explanation.
Other frequently used themes and questions include:
- I feel valued by my manager.
- I have sufficient opportunities to develop myself.
- Collaboration within my team works well.
- I know what is expected of me in my role.
- I have a good work-life balance.
- I feel connected to the goals of the organisation.
The strength lies not only in the closed questions with a scale, but especially in the open follow-up question: "What is the most important reason for your answer?" That explanation tells you the story behind the score and gives managers concrete starting points for action.
When is an MTO valuable for an organisation?
An MTO is valuable as soon as an organisation wants to understand how employees experience their work and work environment — and is prepared to act on that understanding. That may sound obvious, but the willingness to act is the crucial prerequisite. A survey without follow-up undermines employee trust and produces no improvement.
Specific situations in which an employee survey provides extra value:
- During a reorganisation or merger, to measure the experience of uncertainty and change.
- When turnover or absenteeism is high, to identify the underlying causes.
- When introducing a new strategy or culture programme, to assess whether it is landing effectively.
- As part of a structural HR policy, to monitor engagement and commitment over time.
An MTO is also valuable for smaller organisations. A short, focused pulse survey can already yield valuable insights, especially when combined with a conversation at team level.
What do you do with the outcomes of an MTO?
The outcomes of an MTO only become valuable when they lead to concrete actions. The first step is transparency: share the results with employees. This is followed by an analysis of the drivers: which themes have the greatest influence on the overall experience? Those are the topics where improvement delivers the most impact.
A practical approach is the Priority Matrix: an overview that shows which improvement points deserve the highest priority based on a combination of impact and urgency. This prevents you from investing energy in themes that have little effect on employees' job satisfaction.
Next, closed-loop follow-up is essential. This means not only formulating improvement actions, but also reporting back to employees on what has been done with their feedback. That feedback loop increases engagement with the next survey and demonstrates that the organisation is listening.
Managers play a key role in this process. They need team reports that are easy to understand and provide immediate direction for action, without requiring them to be statisticians to interpret the data.
How CYS Group helps with employee satisfaction surveys
CYS Group helps organisations grow from a one-off MTO to a continuous listening programme, where feedback does not get stuck in a report but leads directly to action at team level. Our platform cx.management and our Employee Experience approach are built around three principles:
- From score to story: our 3-question methodology captures not only a score, but also the reason behind it and what the employee would like to see change.
- Driver analysis without statistics: the driver model shows managers which themes truly matter, without needing a data analyst.
- Closed-loop follow-up: through case management and the Priority Matrix, we translate insights into actions and track what has been addressed.
Whether you want to modernise an annual MTO, set up a pulse survey, or link employee feedback to absenteeism and turnover data: we are happy to think along with you. Get in touch and discover what a well-structured employee survey can mean for your organisation.
Make every experience count.
Frequently Asked Questions
Hoe hoog moet de responsrate zijn om een MTO betrouwbaar te maken?
Een responsrate van minimaal 70% wordt over het algemeen als betrouwbaar beschouwd voor een MTO. Bij lagere respons bestaat het risico dat de resultaten een vertekend beeld geven, bijvoorbeeld omdat alleen de meest betrokken of juist de meest ontevreden medewerkers reageren. Je vergroot de respons door vooraf duidelijk te communiceren over het doel van het onderzoek, de anonimiteit te waarborgen en leidinggevenden actief te laten oproepen tot deelname.
Hoe zorg je ervoor dat medewerkers eerlijk antwoorden en niet sociaal wenselijk?
Anonimiteit is de belangrijkste voorwaarde voor eerlijke antwoorden. Zorg er daarom voor dat medewerkers weten dat hun individuele antwoorden niet herleidbaar zijn naar hen persoonlijk, bij voorkeur door het onderzoek via een onafhankelijk bureau uit te voeren. Daarnaast helpt het om open vragen op te nemen, zoals 'Wat is de belangrijkste reden voor je antwoord?', omdat medewerkers dan in eigen woorden kunnen zeggen wat ze echt bedoelen in plaats van een schaalvraag strategisch in te vullen.
Hoe vaak moet je een MTO uitvoeren?
Er is geen universeel antwoord, maar de trend is verschoven van één groot jaarlijks onderzoek naar een combinatie van een jaarlijkse dieptemeting en kortere pulse surveys tussentijds. De juiste frequentie hangt af van de dynamiek in je organisatie: bij veel verandering of hoog verloop is frequentere meting zinvol. Zorg er wel voor dat je alleen meet wat je ook kunt opvolgen, want te veel metingen zonder zichtbare actie leidt tot enquêtemoeheid.
Wat zijn veelgemaakte fouten bij het opzetten van een MTO?
De meest gemaakte fouten zijn: een vragenlijst die te lang is waardoor de respons daalt, het ontbreken van een duidelijk plan voor opvolging, en het niet communiceren van de resultaten aan medewerkers. Een andere veelvoorkomende valkuil is focussen op thema's die laag scoren, terwijl die thema's weinig invloed hebben op de algehele beleving. Gebruik een drijveranalyse om te bepalen welke verbeterpunten er echt toe doen.
Hoe betrek je leidinggevenden actief bij de opvolging van een MTO?
Leidinggevenden haken af als rapportages te complex zijn of geen duidelijk handelingsperspectief bieden. Zorg voor teamrapportages op maat die in één oogopslag laten zien wat goed gaat en wat aandacht verdient, zonder dat statistische kennis nodig is. Organiseer daarnaast een korte terugkoppelsessie per team waarbij de leidinggevende samen met medewerkers twee of drie concrete actiepunten formuleert, zodat het onderzoek direct verbonden is aan het dagelijkse werk.
Kan een MTO ook worden ingezet voor specifieke doelgroepen binnen de organisatie, zoals nieuwe medewerkers of managers?
Ja, en dat is juist een slimme aanvulling op een algemeen MTO. Transactionele onderzoeken, gekoppeld aan specifieke momenten zoals de eerste maand na onboarding of na afloop van een leiderschapstraject, geven gerichte inzichten die een brede meting niet oppikt. Zo kun je bijvoorbeeld systematisch meten waarom nieuwe medewerkers binnen het eerste jaar vertrekken en welke onboardingelementen het meest bijdragen aan een goede start.
Hoe koppel je de uitkomsten van een MTO aan andere HR-data zoals verzuim of verloop?
Door MTO-resultaten te combineren met verzuim- en verloopdata ontstaat een veel rijker beeld van de situatie in teams of afdelingen. Als een team zowel een lage betrokkenheidsscore als bovengemiddeld verloop heeft, geeft dat een duidelijk signaal voor gerichte interventie. Zorg er wel voor dat je deze koppeling op geaggregeerd niveau maakt om de anonimiteit van individuele medewerkers te beschermen, en werk samen met een HR-analist of gespecialiseerd bureau om de juiste verbanden te leggen.
